生産管理に必要な基礎知識

主に生産管理に必要な基礎知識

生産形態

生産形態は在庫に着目

見込み生産(Make to stock)
受注生産(Make to order)
┣繰り返し受注生産
┗個別受注生産(Engineer to order)
受注組立生産(Bulid to order)

実際日本のメーカーのほとんどは内示で動き発注書はないので、
繰り返し受注生産とはいえず在庫リスクは自社で抱えている。

受注組立生産は、サブモジュールを在庫で持つ。

原材料から製品までのサプライチェーンで、
どの時点で在庫とするか。

BOM(Bill of material)

E-BOMの原型は組立図の材料表。

結果、製品→アッシー、製品→購入部品など製品設計部門で図面を書く部分がE-BOMの範囲となる。

汎用品や原材料の加工などをM-BOMで持たせる。

E-BOMはサマリー型でM-BOMはストラクチャ型という組み合わせ、
あるいはE-BOMがストラクチャ型でM-BOMがフロー型。

外注メインなら、E-BOM≒M-BOMとなる。

メインではないが、購買BOM(P-BOM)もよく聞く。
E-BOMの設計意図や製作プロセスとは関係なく購買部門が管理する情報。

製品
├購入部品1     E-BOM
├アッシー      E-BOM
└部品A       E-BOM
・ ├材料1      M-BOM
・ │ └購入原材料1 P-BOM
・ └購入部品2    M-BOM

部品単位の粒度でE-BOMを作る。その部品を作るための手順と購買のプロセスをM-BOMで管理する。
M-BOMのフローやストラクチャが製造オーダーとなる。

BOMで管理するのは在庫管理する必要があるものだけ。
加工の中間状態で保存しないのであればBOM管理不要。

注意点は現在のERPパッケージは大量見込み生産が前提になっていることが多い。

工程管理

納期はクリティカルパスになるが、
コストは全てのアクティビティの合計なる。

在庫と部門の関係

ETOとサービス業は在庫の心配がない。

購買部門は、一度に沢山買った方が安い。
製造部門は、一度に沢山作った方が安い。

保管工数は、物流部門の問題となり、
在庫金利(運転資金肥大)は財務部門の問題となる。

在庫削減の指示があっても同時にコストダウンの指示があり、
コストダウンと在庫削減のトレードオフがある。

在庫金利・保管コスト

製品・半製品は資産なので銀行にあずけておけば金利が発生する。
さらにその製品・半製品を作るために借り入れがあれば、その分の支払金利もある。

しかし、借地ではなく余ったスペースに保管するなら実質コストはかからないし、現状実質金利は低い。
在庫は絶対悪ではないしゼロにもできない。ただし不動在庫となってしまうことはリスク。

リードタイムと在庫

生産指示から生産完了まで生産リードタイム。

納入指示が出てから、納入されるまでも納入リードタイム。

両者のギャップを埋める在庫が必要。

在庫の種類

下流工程の利用が未定をストック。

下流工程の利用が紐付いているものをフロー。
通常、在庫の利用予定を予約することを引当と呼ぶ。

減らすべきはストックで、フローは必要在庫。

生産(供給)と消費(受取)

理想は供給側と受取側を同期されることだが、

連続生産、ロット単位消費、消費の季節性、などの
ギャップを埋める在庫は必要。

サプライチェーンの最適化と在庫

不要在庫を減らす。
サプライヤーを絞る。
需給を同期化する。

過剰最適化はリスクに弱くなるため、
意図的にバッファー在庫を確保し、バックアップサプライヤーを確保する。

棚卸の目的

在庫受払管理ができているなら、帳簿棚と実際棚のチェックであり、
品質チェック棚卸減耗のチェック。

できていない場合は、在庫数量を把握する方法として機能する。

コストセンター管理

コストセンターは本来の定義とマネジメントでの使われ方が違うので注意。

コストセンター
発生する費用で管理すべき。

プロフィットセンター
収益で管理すべき。

これだとコストセンターはコストカットしか方法がなくなってしまう。
コストセンターは用役とコストで管理すべき。

部門の貢献度

失敗のリスクが高い(難易度が高い)部門の方が貢献度が高い。

作れば売れる時代での貢献度は、設計・製造の部門の方が大きいため、販売部門は貢献度が低かった。
販売も子会社化する会社もあった。

現在はモノあまりで販売が難しいため販売部門の貢献度が高くなった。

サプライチェーンマネジメント(需要と供給を同期化)でも、製造をコストセンターとし、
販売をプロフィットセンターと考えることが多く、工場を子会社化することも多い。

見込生産と受注生産

製造業は見込生産が普通と考えがち。消費者相手なのでコマーシャルも多く、
知名度も高い。

スループット

変動費、固定費は勘定で分けてしまうのが簡単。
変動費、固定費は直接費、間接費と直接関係はないし同じではない。

受注金額から、変動費(ここでは材料費と外注費だけ)だけを差し引いた
金額をスループットと定義し、固定費をカバーできるまで
スループットを積み上げる必要があるという考えかた。

機械の稼働率と機械賃率

計算式
機械賃率 = 設備原価償却費÷総操業時間×稼働率

例)
総操業時間=2000時間
減価償却2千万。
稼働率50%の場合
機械賃率=20000/時

例)
総操業時間=2000時間
減価償却2千万。
稼働率80%の場合
機械賃率=12500/時

例)
総操業時間=2000時間
減価償却2千万。
稼働率100%の場合
機械賃率=10000/時

分かりやすい様に操業度100%で計算してしまうと、機械稼働率が上がる方が原価が下がる。
(機械稼働率が下がると原価が上がる)ので、原価を安く算出してしまうため、予定操業時間で予定原価、期末に実際稼働率を算出する必要がある。
予定より稼働率が下がると期末に原価が上がってしまう。

同じことが賃率にも言える。

労務費の賃率 = 単位時間あたりの労務費。
(直接工への支払総賃金÷同期間の直接工の総作業時間)

見積(賃率)

従来、加工費は作業時間で考え労務費は作業時間に賃率を掛けて計算していた。
(労働賃率=支払った賃金を労働時間で割ることで賃率を算出)

機械の比重が高い場合などマシンコンストが重要な場合、機械賃率も用いる。
(機械賃率=償却費÷稼働時間)
従来、使用した機械の減価償却などは製造間接経費で処理していた。

材料費
加工費
└労働賃率×工数
└機械賃率×工数
経費

投入量と処理速度

待ち行列理論
ρ(平均利用率)=λ(平均到着率)/μ(平均サービス率)
待ち時間 = ρ/(1-ρ)

例)
来店は10分間隔
サービス提供は8分

0.8=(1/10)/(1/8)
4=0.8/(1-0.8)
4*8=32分が待ち時間

ρが1に近づくと(稼働率があがると)待ち時間が増加する。

契約

委託
├請負
└委任(法律行為以外は準委任)

請負契約
債務不履行責任、瑕疵担保責任を負う。
成果物を納入して一定の対価を得る契約のことである。

委任契約・準委任契約
善良なる管理者の注意義務を追う。
(職業や生活状況に応じて、抽象的な平均人として一般に要求される程度の注意義務)

委任契約も準委任契約も、普通は働いた時間に応じて対価が支払われる。

実費償還契約は準委任に近い。

運転資金

1.売掛の回収期間 + 在庫の保有期間

在庫を仕入してから売上としてキャッシュが入るまでの期間

2.買掛の支払猶予

1と2の差の期間が仕入から売上までのズレであり、その期間の売上に掛かるコストが運転資金。

運転資金は企業の成長時に増える点も注意。

現在価値

年利7%で一年後の40万の価値は、
400,000 / 1.07 = 373,832

予算

固定費、変動費、損益分岐点にて売上目標を計画する。
売上目標に対して必要となる貸借対照表、損益計算書の状態を計画する。

損益分岐点

固定費 / ( 1 – 変動費用/売上高 )

例)
売上高 80
変動費 25
固定費 40

変動費率 (売上高に対する変動費の割)
25 / 80 = 0.3125

限界利益率
1 - 変動費率 = 0.6875

固定費を限界利益率で割る(固定費/限界利益率=損益分岐点売上高)
40 / 0.6875 = 58.18

売上高 58.2
変動費 18.2
固定費 40

変動費は売上高に応じて変化する。利益が固定費をカバーできる最低限の売上高。

在庫

在庫を増やすと、売上高に対する原価が下がり利益が増えて見える。当期の費用を資産と評価するだけで、当然、翌期の原価を押し上げてしまう。逆に、在庫を減らすと、売上高に対する原価が増え、利益が減って見える。

手形

割引は銀行側では貸付となる。(不渡りリスクは残る)

1億の手形を金利5%で30日割り引いた場合。

割引手数料
100,000,000 * 0.05 * (30/365) = 410,958円

企業手取額
100,000,000 – 410,958 = 99,589,042円

サイト計算は30日。
例えば、120日 = 4ヶ月。130日なら、4ヶ月+10日なので、20日締め末払い等。

為替

通貨建て

外貨取引が発生すると、どちらの通貨建てであってもどこかで必ず通貨交換を行われているので、通貨の建ては、どちらの通貨側が為替変動のリスクを負うかという話。例えば、円建てなら円にリスクはない。

一般的な商取引では外貨建てにするメリットはない。

金融資産で外貨建てにすると、実際の運用を外貨で行うので、円と外貨の金利差が受け取れる。そのかわり為替変動のリスクがある。

消費税

預かった消費税 – 支払った消費税 = 納付税額

ファイナンスリース

リース満期前に解約損害金を契約するような、所有権は持たないが、実質的に購入しているようなもの。
メリットとして、初期費用の軽減。資産の圧縮。費用の平準化(減価償却より長い期間のリース等)

仕切値・卸値

業界によって慣習があるのでこれは基本。

製造元 → 卸売店 = 仕切値
卸売店 → 小売店 = 卸値
小売店 → 消費者 = 小売価格

卸売店がない場合もあり、卸値/仕切値が同義の場合も多い。そういう場合製造元から小売店までの流通過程での価格を仕切値/卸値と表現する。

ただ、あくまで定価があるときの表現であり、定価*掛率が仕切価格と表現されることが多い。

現在、業種や人によって使い方が様々で使わないほうがいい表現。例えば、社内的に製造部門から販売部門への価格を仕切値といったりもする。