IT利用の業務改善 メモ

●課題の種類は、管理精度向上と工数低減がある。
マネージメント側は必要以上に求めるので管理精度向上は慎重に。

●まったくITを使わない業務フローの改善。
それぞれアイデアを持っているし、自分のアイデアが一番だと思っている。特に
実務をやっている人は自負があるので、知識だけのアドバイスは効果が薄い。

●工数低減のツールの順番。
SaaS→エクセル関数+VBA→内製システム→業者フルスクラッチ。
システム更新+業務改善を頻繁に行うのなら業者に依頼しない。
エクセル関数+VBAは問題も多いが効果はある。

●野良VBA
名前をつける。バージョンをつける。使う人ごとなどの個別の修正はしない。作る人を決める。集計などの小さいファイルは使い捨て。

なんとなく上手く行っていない場合。
何を解決するか明確にする。調べてみたらPCを新しくするだけで効果があるなど単純なことも多い。

●定期的に課題を見つける打ち合わせを実施する。
大々的な会議にすると意見がでないので、世間話程度、作業者レベルの意見が重要。ただし、結果の行動を普及させる場合は、マネージメント側の理解が必要なので、情報は常に共有しておく。

●チャット導入など、コミュニケーションコストを下げる。
集中して作業が必要な業務の場合など、それほど効果がでないこともある。

●業務改善、インフラ保守、PCサポートなど担当業務をカテゴライズし、自社の強みに影響しない部分は業者に任せてしまってもいい。

●ベンダーコントロール。
どのような関係性とするかはケースバイケース。
(中小企業の規模の仕事はベンダーさんも利益のある仕事ではないので対等ぐらいでOK)
ただし、仕様は把握する。おまかせ状態(ブラックボックス)は避ける。

●情報の把握
組織の構造。
端末の場所、管理する人(ベンダー含め)
アカウント(PC、ネットワーク機器、SaaS)

●アクセスの準備。
機器類、サービスに素早くアクセスできるように準備しておく。RDPのショートカットなど。

●フォルダ・ファイルの管理
ルールを作っても、その通りに利用されることはないので、業務フローに関連するファイルのみ共通場所に保存し、全てを厳密に管理しない。

●データの塊(DBの世界とは違うニュアンスでエンティティと呼んでる)
一般的には帳票やファイルになっている。

・エンティティは業種によって重要な部分が違う。製造業なら製造プロセス、小売業ならPOSレジデータ。コンサルのようなプロジェクト+属人の場合、エンティティ自体が少ない。(受注というエンティティから直ぐにタスクになる)

・入力を簡単にする。外部からインポートできるなど。
・同じ内容を複数回入力させない。(誰かがデータ化している)
・共有できるように。
・エンティティ自体のフォーマットを見直す。
・エンティティを簡単に変化させることができると強い。
(ガントチャートで移動が連動するイメージ)

・エンティティ→エンティティ(他の帳票の作成など)を自動化する。エンティティ→エンティティへの変化を戻すことがエクセルだと難しいので、できれば強い。
(帳票A→帳票BにしてB側で更新をAに戻す)
・本来関連性があるのに、エクセルなどで管理していて関連性を管理できない状態を管理できると強い。

・粒度の違うエンティティ(一対多など)を管理できると強い。
・エンティティを新しく作る場合、名称を作ることが重要。あれ、それなどで呼ばない。
・プロセスを管理できると強い。最新のステータスだけなら、簡単だけど、そのステータスがどう変化したのか履歴が判断として使えるなど。

●業務フローとはエンティティが違うエンティティへ変化したり、エンティティを参照、登録したり、最終的にエンティティからタスクへ変化すること。

●タスクのフローは基本的に人を単位にする。
(Aさん→Bさんに伝言など)

●KPIの選定。ボトルネックを探る。
エンティティもタスクも一連の繋がりなので、ボトルネックは存在する。
KPIは単純でもいい。

システムに業務を合わせるのは標準的な業務だけ。
自社のビジネスの強みの部分はシステムに合わせる必要はない。何が強みなのか理解する。

●知識を披露するだけにあまり価値を置かない。会話だけで価値は生まれない。

ERPのメリットとして、経営の可視化、属人化を防ぐなどあるが、中小企業だとそこはあまり意味はない。ただし、データ化されていないものをデータ化するのは業務改善のスタートとして必要。

●中小企業では、個別最適から全体最適(部門ごとの利害がずれたりするので)を目指すのが必ずしも正解ではない。個別最適が強みになっていることもある。

C# 勤続年数/年齢 何年何ヶ月の考え方

・勤続年数

特に定めのない計算の場合、端数処理には裁量がある。

年の期間を求める場合、一般的には一年未満の端数を切上げ(1年+1日でも2年)とすることが多く、同じように月の期間を求める場合は、1ヶ月未満の日の端数も切上げて1ヶ月とすることが多い。
https://www.nta.go.jp/taxes/shiraberu/taxanswer/shotoku/1420.htm

ただ、日の端数を切上げたことにより1年を超えてしまい2年になるというような考え方はせず「1年未満の端数は1年に切上げる」だけと考えることが普通。

月の部分については、切上げ(1日でも所属したら1ヶ月とする)以外にも、日付を無視する計算方法もある。

イメージとして切上げは開始月を月初に、終了月を月末にしていて、日付無視は開始月と終了月を同じ日にしていると考えると分かりやすい。

・年齢

年齢の何ヶ月の部分は月末をどうするかが難しい。シンプルなのは先ず、
経過月 = 終了月-開始月
で経過月を算出し、
終了月の日 = 月末 OR 開始月の日 <= 終了月の日
満たさない場合、経過月-1月
という計算式。あるいは、
終了月の日 != 月末 AND 開始月の日 > 終了月の日
満たす場合、経過月-1月

開始月の日 <= 終了月の日
という部分は普通の考え方で、
終了月の日 = 月末
という部分は、開始月、終了月が月末の場合、1/31~2/28など最初の条件を満たさなくても、1ヶ月プラスされる部分があり、この場合、開始月側は何日であっても問題ないので終了月側だけ月末かどうか判断している。

ただ、月末同士で1ヶ月と考える方が自然ではあるけど、当然、
7/31-8/30で1ヶ月判定なし
8/31-9/30で1ヶ月判定あり
というよう結果もあるので少し気持ち悪さも残る。

・当年度末の勤続年数/年齢

時々出てくる当年度というのはだいたい4月~3月の期間で、会社によって締日が月末ではない場合もあり、例えば20日締の場合など3/21~3/20のようになったりする。先ず、現在の年の3月20日として、もし現在が3月20日以降の場合、現在の年に+1年の3月20日にする。

ちなみに年度末が12/31を指す場合は、現在の年の12月31日とすればいいので特に計算する必要はない。

 

 

 

課題ベースでの業務支援ツール作成 メモ

・なぜ課題ベースなのか。

課題なので完了が設定できる。課題が解決すれば完了。

べき論で進めてしまうと、なかなか完了しない。そもそもべき論を言い出した人に判断する能力がないことも多い。

・作業者、マネージャに困っていること(課題)を出してもらう。

ツールに求める機能とは聞かない。

・課題の振り分け

経営・管理レベルでの課題、作業レベルの課題に分ける。課題サイズと考えてもいい。

例えば、経営・管理レベルの課題では、
ある経営指標を導入したい。
作業レベルの課題では、
ある帳票の作成を自動化したい
など。

・プロジェクト化

経営・管理レベルの課題をプロジェクトとして管理する。

ひたすら小さな課題を解決することで改善活動としていいが、評価のタイミングが必要な場合などプロジェクト化する。

・作業レベルの課題をプロジェクトへ

プロジェクトを解決する中で一緒に解決できる作業レベルの課題を取り込む。

例えば、Aというプロジェクトではaという帳票を作り直す必要があり、aという帳票では作業レベルの課題があるので、その作業レベルの課題もこのプロジェクトで解決するという感じ。

・課題の分割

経営・管理レベルの課題、作業レベルの課題まとめて、1ヶ月程度の作業サイズに分割する。

内容 / 解決方法 / 完了条件 / 期日 / 作業者

例えば、ある指標の導入で半年程度の作業サイズなら、先ず、指標作成に必要なデータもとを確認する/2週間/Aさん担当のような感じ。

・課題の解決方法

業務フローの見直し、Webサービスの利用や機器の購入など手段を限定しない。

ただ、業務フローに手を出すためには、業務知識+関わる人との信頼関係がないと難しい。

業務支援ソフトを作成するときに考えること

今回は業務支援ソフトを作成するときに考えていることを書いてみたいと思います。前提として、作成するのは本業プログラマではない私1人で、日数は数日~数週間程度かける規模。直接の利用者は数人程度としています。

・何を解決したいのか明確にする。
できれば1~2つ、できるだけ少なくする。とりあえずソフトを作れば色々よくなると考えている人が多いので注意する。

・解決したい内容を大きく2つに分類しながら考える。
1.管理精度を上げること。2.楽になること、という2つに分類しながら考える。社内環境にもよるだろうけど、個人的にはこの2つの違いは結構大きくて、かなり進め方が違ってくる。

・管理精度を上げることについて。
例えば、現在の予測精度や集計誤差などの精度を向上したい。あるいは、今までにはない集計や指標を導入したいなど。管理精度を上げることは管理者のためという場合が多く、作業者(ソフト利用者)は興味ないことが多いので、話をするときに作業者の要望を一緒に聞いても(無駄とは言わないが)視点が違っていることが多い。

・楽になることについて。
作業者が望むことはだいたいこれ。作業の手間を減らするなど、あらゆる面倒くさいと思う部分を減らしていく。

・管理精度を上げること、楽になることについて、当然どちら一つだけではなく両方に効果がある場合も多い。例えば、複数で管理しているような情報を一元化するば、管理精度も上がるし楽にもなる。

・作業者は具体的な方法が分からないことも多いので、開発するときにこうすれば楽だろうと想像する。

・素早く試作を作ってフィードバックもらう。
素早く試作(特に重要なのがUI)を作ってフィードバックをもとに修正という流れで作っていく。ソフトを利用する人はUIが重要で見えない部分に興味はない。

・正しい業務手順に軌道修正していく。
正しい業務手順に軌道修正していくか、既存の社内フローを踏襲するか悩むときは結構あるが、将来的に効果がありそうなら、少しずつでも正しい業務手順に軌道修正していく。

***

本末転倒な話ではあるけど、自分が作る程度(マクロレベル)の業務支援ソフトの場合、利用者側での業務改善の方がはるかに効果的なことが多い。誰も見ていない指標を計算するのに時間をかけていたり、手間のかかる承認フローだったり、簡単に改善できるポイントはたくさんある。

例えば、ある資料について作成に時間がかかっているから、システムで自動化という話はありがちだけど、そもそもその資料を作らないという話はまず出てこない。作らなくても業務上困らないのに、誰か1人でも欲しいなら止めれない。こういう状況はいたるところで見つけることができる。

結局、情報共有とか意思決定の高速化というとみんな喜ぶけど、価値のない情報をたくさん共有したり、思いつきと変わらない意思決定を高速にできるようにしても何も変わらない。

Excel 仕入集計(簡易原価計算)

原価計算といえば製造業では特に重視されていてよく耳にするかと思います。一応、会計的に正しい計算法というのもあるのですが、中小企業ではカスタマイズしたルールを用いてエクセルでざっくり計算していることが多いように思います。

今回は、本格的な原価計算とまではいかないけど、仕入をエクセルで集計するためには、どのように入力していけばいいのか少し考えてみたいと思います。

・集計単位で番号を付加する

製造番号やシリアル番号など名称に違いはあっても、恐らくどの会社でも管理用の番号を付加していると思います。受注単位、製造単位、単品ごとなど付加する単位は会社によって違うと思いますが、重要なのは原価を求めたい単位で番号を付加することです。例えば、受注はA製品×2台で受注番号を付加しているが、原価集計したいのはA製品それぞれ1台という場合、受注番号とは別に番号が必要になるということです。

一般的にはこういう場合、枝番で単品ごとの単位にしていることが多いと思います。そこでよくあるのが枝番を無視する工程の存在です。無視している工程では原価集計ができなくなるので注意が必要です。

ここではA製品×2台に対して001というNoを割り振ったとします。

・原価発生時エクセルに入力

まず原価として集計したいものは全てエクセルに入力することとします。会社によっては販管費相当でも個別の原価に入れたりしていると思います。例えば、運送費を個別の原価に入れて集計したい場合、運送費も入力するということです。

・仕入入力について

買掛単位ではなく原価単位の行数で入力します。

例えば、A製品(No001)とB製品に使う材料を購入したら1行の明細で100円となった場合。2行に分けてA用に50円、B用に50円というように入力します。会計では買掛単位として扱うことが多いと思うので、必要であればそれぞれ別管理が必要になるかもしれません。

仕入が1行でも、計算するタイミングで何かしらの基準でA製品とB製品に対して按分して計算するばいいのでは?と思われるかもしれません。もちろん専用ソフトでしっかり管理されていれば可能ですが、そうでないなら、最初から明細を原価単位で入力しておくほうが楽だと思います。

・エクセルの作り方

今回は入力、単価マスタ、集計結果を作っています。実際はそれぞれ別シートにして項目も多くなるかと思います。

ポイントとなる関数はSUMIFS、VLOOKUP、INDIRECTです。関数自体は他のサイトに分かりやすい解説があるのでそちらを見ていただくとして、どのように使っているのかというと、入力から単価マスタの参照はVLOOKUPを使い、集計結果から入力の参照はSUMIFSを使い、それぞれ最終行をINDIRECTで指定しています。

この中でも一番重要なのがSUMIFSです。単価マスタはなくても大丈夫なので、もっと簡単にしたい場合は入力と集計結果だけ作って、SUMIFSで集計しても大丈夫かと思います。

LINE WORKSインストール

有料版と無料版で同じプログラムなのか不明だが、手抜きなのか?と思うほど不安定。直近でPC数台にインストールして発生した問題。

・連絡先から新規トーク送信時(トークルーム作成時)によく落ちる。ほんと頻繁に落ちる。クラッシュレポートを呼んでストンと落ちて固まったりしないからいいんだけど。

・連絡先から新規トーク送信時に出てくる新しいウィンドウと本体のウィンドウのサイズが違う。まぁ、サイズの違いはいいとしても…本体をデスクトップの下側に置いておくと新しいウィンドウがデスクトップからはみ出る。新しいウィンドウが画面からはみ出るのはどうかと。

・一度設定するとプロフィール写真が消せない。トークでは表示されていないようだけど、マイプロフィールからは消えない。

・インストール完了後、起動しない。エラーレポートを見るとig75icd32.dllが原因と出てるので、Intelグラフィックドライバーをメーカーサイトから落として更新すると起動できた。この程度軽量のアプリでドライバーの影響で落ちるのはどうなんだろう。

・インストール時にパスを選べるがアンインストールは選んだパスでアンインストールの処理をしないっぽい。それにインストールのパスを変えると、全ての文字が化けて動作がおかしくなる。

最後の2つはライブラリの影響かと思うけど、ビジネスユースでこのクオリティは酷い。導入実績がすごい数あるけど、絶対問題出ているだろうと思う。

・追記(数カ月後)

PC版の更新が来て、落ちることはほぼなくなった。

iOS/Androidスマホ、Androidタブレットにも数台インストールしてみた。

・スマホは特に大きな問題は発生していない。

・Androidタブレットは酷い。トークが届くまで遅い。忘れたころに届く。最悪届かない…こりゃ酷い。

・同じアカウントの、PC、スマホ、タブレットのトークがしっかり同期しない。アプリで更新のボタンをおしたり、端末を再起動しても同期しない。

何というか、全体的に不安定。同期しないとか届かないとか。導入実績がすごい数あるんだから、絶対クオリティについて把握してると思うんだけど、まぁアプリのコメントを読んでみると問題がないという評価は多いけど、一定数通知が出ないとか不安定という評価があるし、現時点でも放置ということは対応するつもりがないんだろうな。

現状オススメできないかな。こういうサービスは一度導入すると他への移行も大変だし止めたほうがいい。

・追記(一年近く使って)

PCはある程度安定しているが、どうもAndroidのタブレットはダメっぽい。届くのが遅いというの部分は、結局解決しなかった。

数台のPC(スマホやタブレットの利用はなし)で実際の業務に利用していて、利用者からはわりと好評。ビジネス向けのチャットサービスはいくつかあるけどUIが慣れたLINEというのがいいのだろう。

情シスがない規模の中小企業で、まだメールがメインって状況なら入れてもいいかもしれない。

通常のLINEと同じようなUIなのでPCに詳しくない人でも使いやすい。

Synergyインストール

現在Input Directorを利用中。
Linuxの端末も含めたいとなると、Synergyが有力なので試してみた。

・インストール時に聞かれる自動設定はしない。
・サーバー側、メイン画面でServerにチェック。
・サーバーを設定を開いて、ディスプレイの絵をドラッグし、クライアントのPC名を入力。
・クライアント側、メイン画面でClientにチェック。
・サーバーIPのところに入力。

これだけ。

ショートカット メモ

よく使うものだけ。

Excel

・オートフィルタ:
Alt>A>T

・ソート:
Alt>A>S>S

・重複削除:
Alt>A>M

・書式設定:
Ctrl + 1

・値の貼り付け:
右クリック>S>V

・テキストボックス挿入:
Alt>N>X>H

・図形挿入:
Alt>N>S>H

Affinity Designer

・移動ツール:
V

・カーブ形式に変換:
右クリック>カーブに変換

***

・ノードツール:
A

・コントロールハンドル削除:
Alt+クリック

・ノード削除:
ノード選択>Delete

・カーブ切断:
ノード選択>右クリック>カーブ切断

・コントロールハンドル追加
ノード選択>右クリック>スマートに変換

Illustrator

・ダイレクト選択(パスの部分的削除):
A

・選択:
V

・複写:
Alt + ドラッグ

・移動=角度固定/縮小拡大=比率固定:
Shift + ドラッグ

・ペン:
P
>アンカーポイント追加
>アンカーポイント削除

・アンカー切り替えツール:
Shift + C:
>アンカーポイントクリック>ハンドル作成
>ハンドルクリック>ハンドル削除

・ズーム:
Z

・ズーム:
Ctrl + Space

・標準表示:
Ctrl + 1

・上下:
スクロール

・左右:
Ctrl + スクロール

・パスのアウトライン化:
オブジェクト>パス>パスのアウトライン

・オブジェクトの結合・切り抜き:
ウィンドウ>パスファインダー

・影、ぼかし:
効果>スタライズ>ドロップシャドウ・ぼかし

・テキストボックス:
アピアランス追加>形状に変換>長方形

Gimp

・部分的に削除して上下を詰めたい場合
Ctrl+Shift+L(選択範囲のフローと化)
右クリック>I,O(内容で切り抜き)
右クリック>F,W(上書きエクスポート)

・移動
M

・切り抜き
Shif+C
縦横比にチェックを入れれば現在の比率で切り抜ける

・選択
E / R

・回転
Shift+R
Shift押しながらだと15度ずつ

・拡大縮小
Shift+S

レイヤー>レイヤーをキャンバスに合わせる
・レイヤーが小さい場合=レイヤーサイズがキャンバスと同じになる。
・レイヤーが大きい場合=キャンバスからはみ出したレイヤーが切り落とされる。
※キャンバスのサイズは変わらない。レイヤーのサイズが変わる。

画像>内容で切り抜き
・レイヤーが小さい場合=キャンバスがレイヤーサイズになる。
・レイヤーが大きい場合=キャンバスからはみ出したレイヤーが切り落とされる。
※はみ出したレイヤーは切り落とされ、
レイヤーの無いキャンバスはトリムされるように、キャンバスサイズが変わる。

画像>キャンバスをレイヤーに合わせる
・レイヤーが小さい場合=キャンバスがレイヤーサイズになる。
・レイヤーが大きい場合=キャンバスがレイヤーサイズになる。
※レイヤーを損なわないようにキャンバスのサイズ変わる。

Visual Studio

・コメント登録/削除:
Ctrl + E>C / Ctrl + E>U

・ブックマーク登録/削除:
Ctrl + K>K

・ブックマーク移動:
Ctrl + K>N

・定義元へ移動:
F12

・オブジェクトが使われている一覧(参照):
Shift + F12

・戻る:
Ctrl + –

・対応するカッコにジャンプ:
Ctrl + ]

・指定行へ移動:
Ctrl + g

・デバッグ実行:
F5

IME

普段はGoogle日本語入力を利用。

・確定後修正

確定後、
Ctrl + BS
で、確定前の状態に戻し、もう一度、
Ctrl + BS(またはEsc)
でかな状態に戻せば部分的に修正できる。

Escだと押しすぎるとキャンセルされてしまうので、
Ctrl + BS
を2回押す方が無難。

・変換

カタカナ変換
Ctrl + I

ひらがな変換
Ctrl + U

半角変換
Ctrl + O

英数変換
Ctrl + P

半角のカタカナ、英数は、
Ctrl + I → O / Ctrl + P → O
と入力する。

・区切位置の移動

区切位置の移動
Ctrl + K / Ctrl + L

変換対象の切り替え
Ctrl + S / Ctrl + D

変換対象の部分確定
Ctrl + N

製造業系バックオフィスの基礎知識 メモ

業務支援ツールを作る上で役に立ちそうな、製造業系バックオフィスの基礎知識。

生産形態

生産形態は原材料から製品までのサプライチェーンで、どの時点で在庫リスクをとするかに注目する。一般的には、見込生産、(繰返)受注生産、個別受注生産などある

実際、日本のメーカーのほとんどは内示で動き発注書がないので、繰返受注生産とはいえず在庫リスクは自社で抱えていることが多い。

また、同じ規模の中小企業でも、自社で営業部門を持って独立しているか、大手の下請けなのかでは、リスクの質が全く違う点に注意。

BOM(Bill of material)

製品の共通部品、生産計画の設計、購買、在庫管理、原価計算など、BOMは全ての部署から必要とされる。一般的には、設計のE-BOM、製造のM-BOMが有名。

E-BOMは設計図に使われ、M-BOMは生産計画、生産指示に使われる。具体的には、製品を構成要素に分解していき、設計図で管理する明細までがE-BOMで、そのE-BOMの明細をさらに分解し、部品の調達、製作をM-BOMで管理するということ。

多くの企業で、E-BOMとM-BOMの乖離が問題として指摘されている。だからといって、あまり無理に統一をすると手間ばかり増えてしまってメリットを感じないというも多いが。

乖離してしまうことによる問題点の1つに、M-BOMで管理している調達コストや調達日数をE-BOMの変更で素早く確認できなくなるということがある。例えば、設計側での部品をAからBに変え調達コストを下げようと考えたが製造側ではAの代替品を使っていて、Bに変えると実際はコストが増えてしまっているなど。

簿記 原価計算ざっくり復習

在庫

在庫を増やすと、売上高に対する原価が下がり利益が増えて見える。当期の費用を資産と評価するだけで、当然、翌期の原価を押し上げてしまう。逆に、在庫を減らすと、売上高に対する原価が増え、利益が減って見える。

・在庫回転計算

棚卸資産回転率
売上 ÷ 在庫

・在庫の種類

次工程の利用が紐付いているものをフロー在庫と呼び、次工程の利用が未定のものをストック在庫と呼ぶ。減らすべきはストックで、フローは必要在庫。

・在庫と部門の関係

営業部門は納期対応のため、購買部門は一度に沢山買った方が安く、製造部門は一度に沢山作った方が安いので在庫に前向き。

ただし、在庫が増えれば、保管工数は物流部門の問題となり、在庫金利(運転資金肥大)が増えれば財務部門の問題となる。

在庫削減の指示があっても同時にコストダウンの指示があったりすると、コストダウンと在庫削減のトレードオフ(上記の例から)がある。

・棚卸の目的

在庫受払管理ができているなら、帳簿棚と実際棚のチェックであり、品質チェック棚卸減耗のチェック。できていない場合は、在庫数量を把握する方法として機能する。

・在庫金利、保管コスト

在庫が悪という理論は、製品や半製品は資産なので、相当額を銀行に預ければ金利が(理論上の話)発生する。さらにそれらを作るために借り入れがあれば、その分の支払金利もある。また保管コストもかかるというもの。

しかし、余ったスペースに保管するなら実質コストはかからないし、現状金利は低い。在庫はゼロにもできない。

ただし、不良在庫となってしまうことはリスク。

・仕訳

材料、仕掛品など勘定が変化しながら資産として評価される。
最終的には費用となる。

製品(資産)|
仕入(費用)|製品(資産)

減価償却

購入時に資産として計上し、毎年少しずつ費用にする。

無形)減価償却費(費用)|固定資産(資産)
直接固定資産をマイナスする。

有形)減価償却費(費用)|減価償却累計額(資産の評価勘定)
資産のマイナスを累積する。

引当金

資産のマイナス(資産の評価勘定)または負債勘定。
将来の費用を見越して費用を計上しておくこと。
実際に発生したタイミングで引当金戻入で収益とする。

引当金繰入(費用)|引当金(負債)
引当金(負債)  |引当金戻入(収益)

プロフィットセンターとコストセンター

あまり明確ではないが、一般的にプロフィットセンターは営業部門など、利益で評価される部門、コストセンターは利益がなく費用と品質で評価される部門。

部門の貢献度

失敗のリスクが高い(難易度が高い)部門の方が貢献度が高い。

作れば売れる時代での貢献度は、設計・製造の部門の方が大きいため、販売部門は貢献度が低かった。販売も子会社化する会社もあった。現在はモノあまりで販売が難しいため販売部門の貢献度が高くなった。

限界利益

売上高ー変動費=限界利益
限界利益の合計が固定費を超える点を損益分岐点という。

賃率

式)
労働賃率=直接作業者の賃金÷直接作業者の労働時間

・機械賃率

減価償却は間接経費なので、通常、販売価格などで配賦してしまうが、機械の比重が高い場合、機械賃率をだして直接労務費のように計算することもできる。

式)
機械賃率=設備原価償却費÷(総操業時間×稼働率)

例)
総操業時間:2000H
減価償却:20,000,000/年
稼働率:50%
機械賃率=20,000/H

2000×0.5=1000
20,000,000÷1000 = 20,000

稼働率100%の場合
2000×1=2000
20,000,000÷2000 = 10,000

分かりやすい様にと操業度を100%で計算してしまうと、現実で機械稼働率が下がり原価が上がるので、実際より原価を安く算出してしまう。

投入量と処理速度

待ち行列理論
ρ(平均利用率)=λ(平均到着率)/μ(平均サービス率)
待ち時間 = ρ/(1-ρ)

例)
来店は10分間隔
サービス提供は8分

0.8=(1/10)/(1/8)
4=0.8/(1-0.8)
4*8=32分が待ち時間

ρが1に近づくと(稼働率があがると)待ち時間が増加する。

運転資金

債権(売掛金,受取手形) + 在庫 – 債務(買掛金,支払手形)

例)
100 + 10 – 100 = 10
100 + 10 – 90 = 20

・債権+在庫:お金がまだ手元にない状態
・債務:お金がまだ手元にある状態

なので、債権+在庫の110という金額に対して、債務+運転資金でバランスさせると考えるとわかりやすい。

債権+在庫の金額と債務の金額の開きが大きいことを、立替の金額が大きいと考え、原価が低いととらえない点に注意。(将来110入ってくるので、それまで110をどういう状態でカバーするか、100は支払が猶予されているので10必要というような感じ)

現在価値

年利7%で一年後の40万の価値は、
400,000 / 1.07 = 373,832

予算

固定費、変動費、損益分岐点にて売上目標を計画する。
売上目標に対して必要となる貸借対照表、損益計算書の状態を計画する。

損益分岐点

固定費 / ( 1 – 変動費用/売上高 )

例)
売上高 80
変動費 25
固定費 40

変動費率 (売上高に対する変動費の割)
25 / 80 = 0.3125

限界利益率
1 - 変動費率 = 0.6875

固定費を限界利益率で割る(固定費/限界利益率=損益分岐点売上高)
40 / 0.6875 = 58.18

売上高 58.2
変動費 18.2
固定費 40

変動費は売上高に応じて変化する。利益が固定費をカバーできる最低限の売上高。

手形

割引は銀行側では貸付となる。(不渡りリスクは残る)

1億の手形を金利5%で30日割り引いた場合。

割引手数料
100,000,000 * 0.05 * (30/365) = 410,958円

企業手取額
100,000,000 – 410,958 = 99,589,042円

サイト計算は30日。
例えば、120日 = 4ヶ月。130日なら、4ヶ月+10日なので、20日締め末払い等。

為替

外貨取引が発生すると、どちらの通貨建てであってもどこかで必ず通貨交換を行われているので、通貨の建ては、どちらの通貨側が為替変動のリスクを負うかという話。例えば、円建てなら円にリスクはないと考えられる。

一般的にはドル建てだが、条件によって他のメジャー通貨建ての取引も少なくない。

外貨で支払いを受取る場合、そのタイミングで日本円にすれば同時に両替が行われるし、そのまま外貨で受取ることもできる。

外貨を保有すると運用を外貨で行うので、円と外貨の金利差(スワップ)が受け取れる。そのかわり為替変動のリスクがある。

帳簿に関しては、外貨取引は取引日、外貨資産については決算時のレートで評価する。

消費税

預かった消費税 – 支払った消費税 = 納付税額

ファイナンスリース

リース満期前に解約損害金を契約するような、所有権は持たないが、実質的に購入しているようなもの。
メリットとして、初期費用の軽減。資産の圧縮。費用の平準化(減価償却より長い期間のリース等)

仕切値・卸値

業界によって慣習があるのでこれは基本。

製造元 → 卸売店 = 仕切値
卸売店 → 小売店 = 卸値
小売店 → 消費者 = 小売価格

卸売店がない場合もあり、卸値/仕切値が同義の場合も多い。そういう場合製造元から小売店までの流通過程での価格を仕切値/卸値と表現する。

ただ、あくまで定価があるときの表現であり、定価*掛率が仕切価格と表現されることが多い。

現在、業種や人によって使い方が様々で使わないほうがいい表現。例えば、社内的に製造部門から販売部門への価格を仕切値といったりもする。

合併

資産、負債を時価で受け入れ、対価を払う。(現預金、株式)
一致しない貸借はのれんで処理する。
対価は貸方に入り最終的に、
・貸方の方が大きくなる場合、のれんは(固定資産)
・借方の方が大きくなる場合、負ののれん(収益)

時価で受けいれる場合、パーチェス法。
資産の商品は仕入にする。
債権債務がある場合、相殺処理する。

会計年度

日本は期の始まりの年月が属する年で年度を呼ぶことが多い。
例えば、2021年4月~2022年3月であれば、2018年度。

アメリカは締めの年月が属する年で年度を呼ぶことが多い。
2021年4月~2022年3月であればFY 2022となる。
(多くの会社では1月~12月を会計年度としているので気づきづらい)

決算書

・自己資本比率

純資産(自己資本) / 負債+純資産(総資本)
(自己資本:資本金と資本剰余金、利益剰余金)

簡単に考えると、BSの右側の上下(他人資本、自己資本)の割合というだけ。

・実質長期債務

売掛 400
在庫 600
固定資産 500
= 1500

買掛 200
借入 600

純資産 700
= 1500

正常運転資金:
売掛+在庫-買掛 / 400 + 600 – 200 = 800
(貰う予定-払う予定)

実質長期借入:
1.借入 – 正常運転資金 / 600 – 800 = -200
2.固定資産 – 純資産 / 500 – 700 = -200

・借入

短期借入は運転資金として常に存在していることが多い。
長期借入は固定資産購入のための借入と考えられ、当期純利益がないと返済できないと見られる。

借入の返済原資 = 税引き後純利益+減価償却
(減価償却費は先に支出を済ませていてその分現金があると考える)

・流動資産、負債

換金性が高いのは売掛金と現預金。
それに対して、買掛金と1年以内返済予定返済金なので
これらを比較。

・純資産

資本金
資本剰余金
 ├ 資本準備金
 └ その他資本剰余金
利益剰余金
 ├ 利益準備金
 └ その他利益剰余金
  └ 任意積立金(○○積立金)
  └ 繰越利益剰余金
自己株式

・資本金:
株主から払い込まれた金額の合計。
・資本準備金:
株主から払い込まれた金額のうち資本金にしなかった金額の合計。(株主から払い込まれた金額の1/2を超えない額を準備金とすることが可能)
・その他資本剰余金:
資本取引で生じる剰余金。配当原資にできる。
・利益準備金:
配当する場合に配当金額の1/10を利益準備金として積み立てることが義務(資本準備金+利益準備金が資本金の1/4になるまで)
・任意積立金:
会社が独自の判断で積み立てられる積立金。
・繰越利益剰余金:
会社の過年の利益の累積に当期の利益を加算した金額。

・出資
出資があると、資本金と資本準備金に振り替える。

・利益
利益がでると先ず繰越利益剰余金に入る。
配当を出す場合、繰越利益剰余金から未払配当+利益準備金に振り替える。そこから未払配当を預金などに振り替える。
任意積立をする場合、繰越利益剰余金から○○積立金に振り替える。

ファイナンス

・種類
銀行借入、社債発行:デットファイナンス
株式発行:エクイティファイナンス
資産売却(セール・アンド・リースバックや、証券化など):アセットファイナンス

・利益の蓄積でも株式の調達でも同じく自己資本が厚くなる。
・返済の優先度では債権者>株主、リターンは株主>債権者
・一度株主になってもらうと辞めさせられないので、シード期でも数百万で数%に抑える。
・Exit時の条件をフェアにするため残余財産の付いた優先株式を利用する。
・単元による議決権の違いを利用したDual Classが存在する。

・デットの梯子効果(レバレッジ)
通常の融資で言うと、運転資金と固定資産購入での固定資産購入と考えると分かりやすい。

・LBO
買収される側に資金を調達させるファイナンス。
買収する側はノンリコース。(遡及できない)買収用に設立された中間会社と買収される側のみ返済義務を負う。銀行側はその代わり高めの金利を設定する。

システム・設備投資について

・設備投資をする必要性
投資をしないと長期的に競争力が低下する。
(償却負担、金利負担があるので、投資をしないほうが目先の利益は増える)

競争力向上とは

売上増加
└品種拡大
└品質向上
└納期短縮
コストダウン
└作業性向上(時間短縮)
└情報共有
継続性確保
└セキュリティパッチの配布停止
└保守部品の生産停止
└データフォーマット互換性確保

など。このような効果が見込めない場合、無駄になる。

・属人化排除について
優秀な人は属人化する。
(例えば属人化しない仕組みを作り上げること自体、普通の人はできない)
属人化排除より、優秀な人を確保することが優先。

自社の情報

自社(業種によってクライアント)の情報は最低限把握しておく。

創業者:
創業年度:
沿革(過去の大きな出来事の年度):
現在の代表者・役員:
決算月:
決算売上規模:
月・クォーターごとの売上規模のばらつき:
部門ごとの売上比率:
資産、負債、純資産:
従業員数:
競合会社:
競合製品:
自社の課題:
自社の強み:
製品の課題:
製品の強み:
月平均の新規契約数:
(サービスの場合)現在契約中の顧客数:
月単位で販売した得意先数:
月単位で販売した商品数:
月単位で仕入れた仕入先数:
月単位で仕入れた商品数:
(上場の場合)株主構成:

工程表について簡単なメモ

種類

部品は購入原材料で、大きく考えると以下のような流れ。

部品1
部品2 → 製造工程 → 製品
部品3

製造工程を小さな工程単位にするのは、結局人為的な判断で区切ること。

①単純な連結の場合。

工程A→工程B→工程C→工程D

②それぞれパーツの工程がある場合。

工程A→工程B→ ↓
工程C→工程D→ 工程E

パーツの工程の場合A,BとC,Dのどちらか遅い方が最短の日数になる。

管理

管理するということは、帳票が作成され、作業者以外が判断するということ。

工程A→工程B→工程C→工程D

①B,Dだけ帳票を作り管理すると、A,Cは自律的にB,Dに過不足なく作業することになる。
また自然と緩衝としても機能し始める。但し、BとDの間が妥当な工程である必要はある。

②Dだけ管理すると、Cは自律的に作業できるが、
A,Bは帳票がないため自立的な作業をしても過不足が発生しやすい。

③逆にA,B,C,Dを管理すると、緩衝地帯がなくなり、自立性がなくなるので、管理精度が必要になる。

工程の結合

A,B,C,Dという工程を(A,B),(C,D)という2つの工程にすることはできる。
そもそも工程は人為的な区切りなので、A,Bで1の工程を作っても組織編成で対応することは十分可能。

パーツの工程

工程A→工程B→ ↓
工程C→工程D→工程E

前述の通りA,BかC,Dの遅い方が全体の最短となる。
A,BとC,Dでそれぞれ1つの工程として考え、工程Eだけを管理しても大丈夫。

工程帳票

PERTのような表よりガントチャートの方が人気がある。
理論的にPERTの方が良いけど、実際の運用では(それほど大規模でないなら尚更)
ガントチャートの方が上手くいくことが多い。

ガントチャートとする場合も、製造工程全てではなく、
以下のような工程でB,Dだけ管理し、自立性と緩衝地帯の効果を期待する。

工程A→工程B→工程C→工程D

その時、B工程表、D工程表の間の整合性を管理するプログラムだけあれば、
ガントチャートによくある、修正が難しいという問題も発生しない。

ガントチャートの修正が難しい問題は、A,B,C,Dを全て管理することと同じ。